Införande av nya arbetssätt - hur hanterar man bieffekterna av det?

AlmostAsleep AB har under sin VD:s och CIO:s ledning i stor enighet fattat beslut att införa ett nytt arbetssätt på sin IT-avdelning! Det här blir succé! Inte bara ledande personer och nästan alla andra på IT-avdelningen. Denna gång även den normalt något IT-frånvända verksamhetssidan är eniga om att detta är vägen framåt. Projekt har startats med upphandling av tjänster och produkter. Man har också investerat i utbildning i nya system och dessutom nya processer. 

Men så sakteliga börjar det gå upp för några att detta faktiskt kommer att börja påverka deras vardag och invanda mönster. Insikten i att morgondagen (bokstavligt talat!) kommer att se annorlunda ut börjar sätta sig i magen och många frågor börjar ställas. Ett veritabelt Shakespeare-drama tar sin början!

Det som ska genomföras har redan motiverats teoretiskt och precis som i de flesta företag går det relativt lätt även för AlmostAsleep AB att få acceptans för förbättrade arbetssätt. Det CIO:n inte har förutsett är att konsekvenserna av en förändring av arbetssätt innebär också en mer genomgripande förändring för de människor som direkt eller indirekt berörs av den. Förändringen på IT-avdelningen sätter fart på krafter som slår an djupt nedärvda sociala behov och förmågan att hantera dessa kan avgöra i vilken utsträckning förändringen lyckas eller ej.
När man gör en organisationsförändring kommer den i de flesta fall påverka någon eller alla av:

• Ledning och Styrning – Nya arbetssätt kan medföra att maktpositioner förändras. En person som tidigare varit en nyckelspelare vid beslutsfattande kan få sitt ansvar halverat. För AlmostAsleep AB:s chefsarkitekt leder den nya rollen till att hennes tidigare mandat plötsligt delas upp på två där en ny person med fokus på digitalisering anställs, hon får ta ansvar för legacy-systemen och en ny person anställs som chefsarkitekt för att hålla samman.

• Ledarskap – Ett nytt arbetssätt innebär många gånger att ett nytt ledarskap krävs. AlmostAsleep AB:s huvudsaklige tekniskt lösningsansvarige har byggt en lång karriär på bolaget på stor insikt i den tekniska plattformen och förmågan att driva både förvaltning och nyutveckling på legacy-systemen. Nu förändras i ett slag arbetsuppgiften till att leda sin gruppering i förflyttningen från ett ansvar i att bygga tekniska lösningar till att vara ansvariga för att kravställa och följa upp leverantören för den tilltänkta outsource:ade leveransen.

• Kompetens – Den tid vi lever i ställer historiskt höga krav på snabb kompetensanpassning för att motsvara företagens kontinuerligt skiftande behov. På AlmostAsleep AB finns t ex Lasse som precis överlevt småbarnsåren, men inte helt hängt med i teknikutvecklingen under tiden. Utvecklingen har möjliggjort för verksamhetssidan att gå direkt till leverantören utan IT som mellanhand. Lena å andra sidan har ytterligare några år på CV:t och har för länge sen slutat ”gå på kurser som ändå bara blir ytterligare en pärm som står och dammar i hyllan”. De är båda exempel på bristande förmåga och vilja att lära sig nya tekniker och kanske helt kunna skifta arbetsområden.

Jag tror inte att något av detta är nytt för någon, men jag förvånas om och om igen över att så få organisationer väljer att på riktigt proaktivt ta tag i frågan och planera för dess genomförande då effekterna av ett misslyckat hanterande av detta kan vara förödande för både den framtida förändringen, men kanske även för andra delar av organisationen.

Hur ska man då angripa detta? Vad är det för frågeställningar man står inför? 

• Hur förändra ansvarsförhållanden och maktpositioner för personer utan att motverka förändringsviljan?
• Hur möjliggör man både formellt och informellt ledarskap som kan driva förändringen mot målet?
• Hur säkerställa kompetenshöjningen men också den oundvikliga frågan om hur man hanterar den nuvarande personalen som kanske inte varken vill eller kan möta de nya kompetensbehoven?

Min bild av detta är att faktiskt inse att detta är frågeställningar som oundvikligen kommer att behöva hanteras. En annan aspekt är att också hantera det på ett strukturerat sätt – även om det är ”ostrukturerad materia” (=människor) som behöver hanteras. Verktygen för detta är Analys och planering, Ledarskap och Mod.

• Analys och planering - Gör en analys av nuläge och önskat läge som omfattar var förändringen av beslutsmandat kommer ske, vilket kompetensbehov och kompetensöverskott man kommer att ha samt vilka nuvarande personer och roller som kommer att vara nyckelroller både under förändringen och efter genomförandet.
• Ledarskap - Det kommer att vara många utmaningar som kommer ställa krav på tydligt ledarskap i hantering av missnöje och motstånd, men kan också uppstå i mer formella chefsuppgifter som personalavveckling och konflikthantering. Högre chefer och ledning behöver också skapa arenor för underställda chefer och informella ledare att agera inom trots att de kan vara mer utsatta när misstag görs som en följd av en ny och delvis okänd miljö.
• Mod - Slutligen och kanske en basplatta för hela förändringen: Mod. Vi har alla sett dessa situationer i större och mindre utsträckning. Att gå igenom en sån fas med ett realiserat resultat, men förhoppningsvis också en positiv organisation kräver styrka, uthållighet och som sagt, mod.

Naturligtvis är detta en väldigt övergripande betraktelse, men jag tror att många med mig – både som genomförande konsulter och chefer och ledare i en organisation – kan dela huvuddragen i den. Och även om det är svåra och stora saker så inspirerar det i alla fall mig dagligen att försöka bemästra Shakespeare-spektaklet samtidigt som jag stöttar bolag i att arbeta bättre och smartare.

Här hittar du Informators utbildningar inom IT, projektledning och ledarskap.

 

Christian Wahlström är senior projekt- och förändringsledare hos Olingo samt kursledare.