Var börjar man för att VINNA?

Du vill konkurrera effektivt och snabbt justera din verksamhet för att möta förändringar på marknaden. Du vill dra nytta av nyvunna insikter och lärdomar. Vissa lyckas vrida och knåda sina erbjudanden till framgång, inte bara en gång, utan uthålligt och ständigt. YouTube var ursprungligen en dating-site, och Nokia ändrade sin affär från gummistövlar till mobiltelefoner när företaget var 100 år gammalt. Det är aldrig försent, förutom när det verkligen är för sent, som Nokia smärtsamt fick erfara 20 år senare. Genom att anpassa sig och fokusera på kunden lyckas man förmodligen bättre än andra.

I Eurovision Song Contest 2006 tävlade Carola, mer vältränad än någonsin, med större hårsvall, kraftigare vindmaskin, den bästa sångrösten och med en rejäl schlagerdänga till låt. Hur vinner man över det, tänkte ett gäng i Finland. Hur hittar man massor av nya röstare utan att stjäla Carolas? Svaret var att klä ut sig till ett monster, och ställa upp med en låt som bygger på lite hårdrocksriff. Helt plötsligt hade man fått upp en helt ny grupp till telefonerna som kunde rösta fram Lordi till vinnare. Genom att inte tävla MOT alla andra kan man förmodligen hitta bättre sätt att vinna kunder.

Effektiva marknadsstrategier och modeller, som till exempel Blue Sea - Red Sea, kan användas för att definiera om spelplanen är till din fördel för att skapa marknader utan konkurrens, som i Lordis fall. Du bör investera på ett fokuserat sätt för att skapa tydlig separation gentemot konkurrenterna genom att satsa på din unika innovationsvektor, som till exempel Geoffrey Moore beskriver i sin bok Escape Velocity.

Genom att systematiskt och medvetet söka markader och kunder, och ständigt justera allt eftersom man får ny kunskap, kan man helt klart förbättra sina chanser. Grunden till detta beskrivs väl i Eric Ries bok The Lean Startup, och hjälper oss att hitta rätt, som till exempel YouTube gjorde.

Tyvärr är det inte alltid så enkelt att få det att fungera. Kanske har du framgångsrikt skapat agila och resurseffektiva team - men ändå lyckas dom inte åstadkomma måleffektivitet i stor skala, och intäkterna är inte lika stora som du skulle önska. Ditt företag är fast i den löpande verksamheten, och det är svårt att förnya och styra snabbt.

Budgetar skapas långt i förväg, med stor möda. Efter endast ett par månader på det nya budgetåret är dom gamla och inte längre relevanta. Företag bedöms på hur väl resultat stämmer med budget, snarare än hur väl de anpassar sig till verkligheten. Ni jämförs med statiska mått istället för hur väl ni presterar relativt andra. Mål, resursallokeringar, och prognoser blandas ihop i en och samma siffra. Budgetar tilldelas ofta till projekt, istället för värdeflöden, produkter eller “releasetåg." Vi vet ju hur mycket teamen och produktionskapaciteten kommer att kosta, men projektet används i stället med onödig administration och suboptimeringar som följd.

Ofta startas projekt i en snabbare takt än ni som organisation klarar att slutföra, vilket orsakar trafikstockningar, multitasking och långsam time-to-market. Projektet som koncept är inte effektivt när en kontinuerlig leverans av värde behövs. Trots massor av tid och ansträngningar i styrgruppsmöten för att sätta upp och organisera projekt, så är bemanningen svår och takten för långsam. Det finns massor av slöserier här. Det är annorlunda nu. Allt går mycket fortare och det som fungerade förut gör inte det längre. Visst måste det finnas bättre sätt?

VARFÖR ÄR DET annorlunda nu?

Makten har flyttats från producenterna till kunderna. Kunden är nu din nya chef. Förut var det bara en fråga om att uppfylla efterfrågan, och om du gjorde det på ett effektivt sätt och i stor skala, kunde du göra en stor vinst. Nu måste du kunna skapa och leverera det kunden vill ha, när kunden vill ha det. Du måste dessutom till och med förtjusa kunden. Det räcker nämligen inte att bara uppfylla kraven. 

Det finns massor av bevis där ute i världen. En av de vanligaste citerade källorna är The Shift Index av Deloitte Center för Edge. The Shift Index 2011 visade en mycket negativ bild av amerikanska företag. Shift Index 2016 visar fortfarande en liknande situation. En 50-årig nedgång i ekonomisk prestanda och lönsamhet fortsätter. Sammanfattningsvis:

• Trots fantastisk ny teknik och ständigt ökande produktivitet, är det svårt att dra nytta av möjligheterna.
• Prestanda mätt som avkastning på tillgångar (ROA) i företag är fortfarande en fjärdedel av vad den var 1965.
• Resultaten hos både den övre kvartilen (25%) av företag och nedre kvartilen fortsätter att minska, men den undre kvartilen är mycket värre.
• Frekvensen av misslyckande för ledande företag fortsätter att accelerera.
• Den övre kvartilen av företag visar något ökande avkastning till aktieägarna, medan i undre kvartilen förstörs aktieägarvärde i allt snabbare takt.
• Andelen engagerade medarbetare ligger fortfarande bara strax över 13%.
• Detta påskyndas av globaliseringen och digitaliseringen, vilket resulterar i ständigt ökande konkurrens och allt lägre inträdeshinder. Detta innebär i sin tur att den hastighet med vilken strategier och produkter förlorar sin konkurrensfördel ökar.

Den tid då företag enkelt kunde förutse efterfrågan, och fokusera på att uppfylla denna efterfrågan till lägsta kostnad är sedan länge förbi.

Momentan och ögonblicklig efterfrågan driver nu produkter och tjänster, och endast de som tillräckligt snabbt kan svara kommer att lyckas. För att nå ännu större framgång, kan företag hitta ny efterfrågan genom att skapa nya kunder och marknader genom kontinuerlig innovation och effektiva strategier.

Börja med STRATEGIN

Agil portföljförvaltning handlar om att exekvera strategi på ett effektivt sätt. Detta innebär att det först måste finnas en tydlig strategi. Strategin måste förankras av en Vision och Mission för företaget, och vara förenliga med ambitionerna och förmågorna. I dagens snabbrörliga värld, måste strategierna uppdateras kontinuerligt för att vara effektiva, och valideras med med experiment och data.

Richard Rumelt beskriver i sin bok Good Strategy - Bad Strategi, att en bra strategi bör innehålla följande element för att vara användbar:

• En diagnos av utmaningen
• En vägledande policy
• Koordinerade åtgärder eller actions

Många organisationer förvirrar strategi med ambitioner, optimistiska ekonomiska mål, beslutsamhet, eller helt enkelt floskler och “Fluff.” En strategi skall vara det sätt man skall agera för att övervinna utmaningen eller vinna helt enkelt. 

ITERERA STRATEGI

Skapa en process och kultur där du etablerar en takt — kadens — med vilken du som kontinuerligt ifrågasätter och förfinar din strategi. Det är troligt (nästan helt säkert) att antingen villkoren på marknaden eller världen kommer att förändrats, eller att din respons behöver justeras baserat på empiriska bevis från dina resultat och experiment, eller att du har lärt sig något nytt som du vill dra nytta av.

PLANERA för lärande, INTE BARA för genomförande av strategi

Om vi är överens om att ingen plan är optimal, och ingen strategi är perfekt, då är det lätt att förstå att det måste finnas en plan för lärande, inte bara utförande.

SKAPA FLOW

Det är viktigt att förstå värdeströmmen du arbetar i. Hur skapar man värde från insikter, behov eller problem? Hur förvandlar man dessa till produkter och tjänster som du säljer och levererar?

På företagsnivå finns det ett flöde av nya satsningar och initiativ som måste hanteras. Detta flöde måste samexistera med det befintliga värdeflödet. Att hantera detta är portföljförvaltning. Att skapa flow innebär att effektivt lotsa dessa genom ditt företag, i tur och ordning, så fort som möjligt, och med inbyggd kvalitet. Ju hårdare du kan prioritera och hålla antalet samtidiga saker på låg nivå , desto kortare kommer cykeltiden eller time-to-market att bli. Ju mindre varje leverabel är, desto snabbare blir ditt system. Med få och små föremål i processen, kommer flödet att bli mer synligt och effektivare. Det blir lättare att styra och följa upp att strategin och fokusering faktiskt händer.

EKONOMISTYRNING…

Med ekonomistyrning som är lika snabb och effektiv som portföljstyrningen så har man väsentligt större möjligheter att exekvera på ett bra sätt. Om man är kostnadsmedveten i VARJE beslut och ständigt utvärderar investeringar och prognoser, så kommer man att bli både snabbare och mer kostnadseffektiv. Med radikal transparens, rullande prognosfönster, och möjligheter att mäta ekonomiskt värdeskapande i flödet istället för bara resursutnyttjande och kostnadsanalys, så får man en möjlighet att hjälpa till att driva affär och portfölj framåt.

HITTA BALANSERNA

Det krävs en balans mellan disciplin, struktur, standarder och effektivitet å ena sidan, och utforskning, nätverk, innovation och kreativitet å andra sidan. Som tur är fungerar dessa sidor nästan bättre ihop. Struktur och säkerhet skapar möjligheter att vara radikal och lite galen utan att följderna riskerar att ta kål på oss. Men det är en ständig balansgång som krävs. Ibland måste man välja en för tillfället bra kompromiss mellan två extrempositioner, men förvånansvärt ofta kan man åstadkomma både och. Som till exempel specialisering eller generalisering. Genom att skapa team och medarbetare som är T-shaped (specialister inom ett eller några områden men generalister inom flera) får man det bästa av båda. 

ETT HELT SYSTEM

Om man sätter samman allt detta i ett system där man organiserar sig för snabbhet, begränsar mängden samtidiga initiativ i arbete, synkroniserar, visualiserar, skapar en kadens som puls i organisationen, anpassar styrning och ekonomisk modell, prioriterar strikt, och fokuserar på att skapa värde för kunder — då får man vad vi kallar för agil portföljstryning och agil business.

Lär er mer i kursen AgilPortföljstyrning

Välkommen!

Kursledare:
Per Brandt, Knowit

Lean Management and Development coach