Det agila HR-manifestet

Pia-Maria Thorén, Inspiration Director and Agile People Coach

För ett litet tag sedan så körde vi en av våra populära utbildningar inom agil HR i Stockholm. Under två dagar gick vi igenom hur HR kan stötta en organisation som redan arbetar med agila metoder i verksamheten och hur man kan skapa en kultur som engagerar snarare än hämmar medarbetares kreativitet och motivation. För det handlar nästan bara om kultur, vi behöver bara krydda med en gnutta struktur för att kunna leverera mycket mer värde. 

Vill du själv få samma inspiration och så har vi nu också ett startgaranterat kurstillfälle med Agil HR den 19-20 november i Göteborg 

Agilt är i grunden ett tankesätt hur organisationer bör förhålla sig i en komplex och föränderlig värld. Genom att i högre grad förespråka flexibilitet och anpassningsförmåga, arbete i korta feedbackloopar, självstyre och transparens, ökar lärandet och värdeskapandet åt kunden. Fler och fler organisationer ser nu värdet i att applicera det agila tänkesättet även inom HR, både i det interna arbetet men kanske framför allt hur en HR-avdelning bidrar till att stötta en organisations lätterörlighet. När traditionella processer fokuserar på styrning och kontroll är en agil HR-funktions roll snarare att skapa värde och stötta unika behov.

Vad kan då HR göra mer konkret för att arbeta på ett annat sätt? Två delar måste finnas med, och det är metod och mindset. Vi behöver förändra hur vi arbetar internt på HR, i de traditionella HR-processerna. I grund och botten handlar det om att tänka i nya värderingar som skapar mer kundvärde och bättre samarbetsklimat. Men det handlar också om att arbeta mer effektivt med rätt verktyg och metoder som stöttar de agila värderingarna.

Var kommer då de agila värderingarna ifrån? 2001 skapades ett agilt manifest av ett antal konsulter och framstående personer i IT-branschen. Man hade upplevt många misslyckade projekt och man bestämde att mötas och diskutera vad som kunde göras. Det legendariska mötet i Snowbird, Utah, utmynnade i ett antal principer som skulle kunna appliceras på IT-projekt för att förändra och förbättra resultatet och skapa både nöjdare kunder och gladare utvecklingsteam. De grundläggande principerna var dessa:

• Värdera individer och interaktion högre än processer och verktyg
• Värdera fungerande mjukvara högre än omfattande dokumentation
• Värdera samarbete med kunden högre än att förhandla om kontrakt
• Värdera att reagera på förändringar högre än att följa en uppgjord plan

Då det finns värde i det som ligger till höger, finns det ett högre värde i det till vänster. 12 principer för hur man bör bedriva utvecklingsarbete togs fram. Vi har tagit fram ett agilt HR-manifest som har sitt ursprung i det agila manifestet som skapades i Snowbird – bara applicerat på HR istället för på IT.

Det agila manifestet för HR har 12 principer för vad vi ska tänka på när vi arbetar agilt med HR:

• Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunderna genom att tidigt och kontinuerligt leverera värdefulla HR-leveranser (kunder = chefer, medarbetare och externa kunder)
• Välkomna förändrade krav, även sent i utvecklingsprocessen eller projektet
• Leverera (HR-program, verktyg, service) frekvent, ju oftare desto bättre
• I HR-projekt bör HR dagligen arbeta tillsammans med operativa chefer, andra funktioner och medarbetare (tvärfunktionella team) genom hela projektet
• Bygg projekt runt motiverade individer. Ge dem miljön och stödet de behöver, och lita på att de gör sitt jobb
• Kommunikation ansikte-mot-ansikte är det bästa och mest effektiva sättet att utbyta information. Både till och inom HR-teamet
• Fungerande HR-program, verktyg, service är det främsta måttet på utveckling
• Agila metoder fokuserar på uthållighet, och har en ständig, stadig utvecklingstakt
• Kontinuerlig uppmärksamhet på hög kvalitet och god design ökar anpassningsförmågan.
• Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är viktigt
• Den bästa arkitektur på HR leverabler uppstår med självorganiserande team
• Med jämna mellanrum reflekterar teamet om hur det kan bli mer effektiva och anpassar sitt beteende därefter

Vill du veta mer om vår agila HR-utbildning? Läs mer och anmäl dig här

//Pia-Maria Thorén
Managing Director på Greenbullet Solutions
och kursledare hos Informator

Här ser du Informators samtliga ledarskapsutbildningar

Läs mer

Medarbetarundersökningar som skapar engagemang - på riktigt

Efter sågningen av mer traditionella medarbetarundersökningar och förslag på en ganska långtgående ersättning av detta med fullständig delegering till medarbetarna, är det på sin plats med en mer nyanserad bild av hur vi kan successivt överföra mer ansvar för engagemanget ut till verksamheten. 

Problemet är att vi mäter för sällan och att det inte blir så mycket jobbat däremellan med åtgärder som kan skapa förutsättningar för att öka engagemanget. Det går inte att tvinga fram engagemang, det måste komma inifrån och det måste komma genom att skapa inspirerande miljöer och infrastruktur, ledarskap och möjlighet till utveckling.

Här är ett konkret förslag på hur man kan arbeta:

1. Börja med att mäta engagemanget på enkelt och snabbt sätt.
Jag gillar Gallups 12 frågor för att de är enkla, snabba (ja, delvis eller nej) och fungerar för alla branscher, kulturer och storlekar på organisationer. Dessutom är de provade på 25 miljoner människor och det finns hur mycket benchmark som helst att gräva i (fast det är ju inte alltid nödvändigt och önskvärt).

2. Analysera resultatet tillsammans med HR.
En första titta på resultatet för att se hur ”illa det är” och vad vi bör basera diskussionen på när vi involverar chefer och medarbetare.

3. Involvera chefer & medarbetare för input och åtgärdsförslag.
Berätta om resultatet av mätningen och kör en första analys- och åtgärdsworkshop tillsammans med chef och medarbetare i teamet där alla får komma med konkreta förslag på saker vi kan göra för att öka engagemanget. Dela resultatet från workshopen med andra team i t ex en ”world café” övning.

4. Delegera genomförandet av åtgärder till chef och medarbetare.
Genomför åtgärder löpande och mät varje vecka / månad med 3 frågor (använd Happiness door, Excel eller annat enkelt verktyg – det är inte viktigt exakt hur det görs):
- Vad känns bäst just nu / Hur nöjd är du nu
- Vad känns sämst just nu / Vad skulle göra dig nöjdare
- Vad kan du / din chef / HR göra för att öka din nöjdhet

5. Delegera mer ansvar successivt för både mätning och åtgärder.
Att arbeta med ständig förbättring och åtgärder för att öka engagemanget är ingenting som blir färdigt utan måste ständigt pågå. Att delegera mer och mer ansvar för både mätning och åtgärder gör att medarbetarna vänjer sig vid att själva ta mer ansvar, vilket i sig är mer engagerande.

6. Efter 6 månader – mät igen med Gallups 12 frågor.
Notera förbättring och fira framgången. Mät sedan var sjätte månad och arbeta vidare med förbättringsåtgärder i teamen däremellan.

7. Utvärdera och justera metoden löpande med hjälp av månatliga retrospektiv.
Vid ett retrospektiv tittar man tillbaka och funderar över hur själva metoden kan förbättras med hjälp av 3 frågor: Vad gjorde vi bra / fortsätta göra, vad kan vi förbättra / sluta göra och vad ska vi förändra / börja göra.

Det viktiga är att fortsätta arbetet mellan varje mätning, att arbeta med ständig förbättring och att delegera ansvaret för så småningom både mätning och uppföljning. HRs och chefers roll blir att uppmuntra att alla medarbetare tar ett ansvar för sitt eget engagemang och för en transparent kommunikation kring vad som kan förbättras för att skapa en arbetsplats där människor kan använda hela sin potential och tillsammans skapa resultat – på riktigt.

OBS! Optimal delegeringsnivå är alltid beroende av organisationens mognadsgrad och kultur

//Pia-Maria Thorén
Managing Director på Greenbullet Solutions och kursledare hos Informator på kurserna:

Agil HR
AgilHR Workshop

Här ser du Informators samtliga ledarskapsutbildningar

Läs mer

HR – Medarbetareundersökningarnas stora brister

Vill vi mäta medarbetarnöjdhet eller vill vi öka engagemanget? 

Frågan är het inom HR och i våra stora organisationer – vi betalar mycket pengar och spenderar många timmar på att genomföra årliga medarbetarundersökningar. Tyvärr ger de i många fall en mycket liten nytta. De vanligaste problemen som brukar redovisas är att vi lägger mer fokus på mätning än förbättring, vi gör inget åt resultatet efter mätningen alternativt att vi endast delegerar ”problemen” till avdelningsansvariga, utan att följa upp.

Vi måste börja fråga oss VARFÖR vi vill mäta medarbetarengagemanget. 

Är det för att att vi ska känna oss nöjda med oss själva på HR eller i Top management – ”kolla på våra höga siffror på engagemang – nu har vi gjort vårt jobb på det här området, det kan ju alla se”? Eller har det faktiskt att göra med att vi vill ÖKA engagemanget, oavsett hur höga siffror vi har idag. Få medarbetarna att trivas och känna att de bidrar och även faktiskt skapa förutsättningar för att KUNNA bidra ännu mer med hjälp av rätt verktyg och kultur?

Att använda statistiskt framforskade metoder och sätt att mäta är säkert bra, men det är inte det som löser problemet. Företagen som säljer undersökningarna har tillgång till benchmarkdata, men kan sällan hjälpa kunderna att välja rätt frågor och stötta i utformningen av undersökningen. Ok, det är problematiskt, men även om man kunde mäta helt rätt så missar man helt poängen, EFTERSOM DET HANDLAR OM ENGAGEMANG – paradoxalt nog. 

Motivation kan bara komma inifrån och det som triggar är just det egna drivet och ansvaret för att något ska hända. Man kan inte delegera engagemanget till ett externt företag eller en central funktion som ska genomföra en årlig undersökning och sen tro att det ska öka engagemanget.

Företagsledningarna och HR-funktioner köper sig idag fria från ansvar för en bra arbetsplats där människor känner att de bidrar genom att använda sig av externa mätföretag med fina referenser som genomför mätningar som bara används till att sola sig i sin egen glans. Man pekar på (de ofta höga) siffrorna och tänker ”titta vilka fina höga värden vi har på vår medarbetarnöjdhet”. Sen tycker man att man har gjort sitt och och att man inte behöver tänka på det förrän nästa år igen.

Här finns många fallgropar:

Delegering till externa leverantörer: Jag tror att företag och medarbetare själva har den bästa kompetensen runt vad det är som skulle engagera dem – man behöver inte betala för dyra, färdiga undersökningar där någon annan har formulerat frågorna och svarsalternativen. Om vi frågar medarbetarna vad som skulle kunna öka deras nöjdhet, respektive deras förmåga att bidra till organisationens mål, så tror jag att vi skulle få riktigt bra svar. Sen kan man tillsammans arbeta med att öka just det.

Det behöver inte vara 100 frågor: Man kan förenkla och förminska scopet på undersökningarna. Det ställs för många frågor och risken finns att det mest blir en ”fylleriövning” där man bara vill ta sig igenom enkäten – ”i år igen”. Att ställa färre frågor oftare gör att vi kan mäta trender och se hur engagemanget utvecklar sig över tiden.

Centralisering: Istället för att låta HR få ansvaret över att mäta bör man decentralisera ansvaret för engagemanget. Mät, följ upp och skapa åtgärder i teamen ute i verksamheten istället. Det är där kunskapen om vad som engagerar finns och det är där man kan göra något åt det. På egen hand. HR bör stötta med rätt verktyg, guidelines och tips, råd och coaching för att underlätta för teamen att själva ta ansvar för sitt engagemang.

Vem bär ansvaret? Vem är egentligen ansvarig för ditt engagemang? Är det samhället, företaget, HR, top management eller chefen? För det kan väl inte vara du själv? Lite sarkastiskt uttryck, förlåt för det, men faktum är att det är så lätt att förvänta sig att någon annan ska ta ansvar för att jag ska vara nöjd och glad och ha det jag behöver. När det i själva verket bara är du själv som kan påverka och öka ditt eget engagemang. DOCK får man ställa krav på rätt förutsättningar (detta kan chefen eller HR lösa).

Kontinuerlig process som aldrig tar slut: En gång om året är på tok för sällan. Att arbeta med engagemanget är en process som aldrig tar slut, den pågår ständigt, från det att man kommer till jobbet på morgonen till det att man går hem på eftermiddagen (och även när du kommit hem). Ytterst är det en fråga om mindset. Vi behöver på våra företag skapa en kultur där det är lätt att vara engagerad och positiv, där det är lätt att förstå företagets övergripande mål och syfte och hur just JAG och mitt team kan hjälpa till för att uppnå det. Och där jag känner mig respekterad, lyssnad på och värdefull.

Ge förutsättningar istället för mätningar: Ett förslag skulle kunna vara att man istället för att mäta medarbetarengagemang centralt, använder samma summa pengar som man portionerar ut till teamen i verksamheten och berättar för dem att de nu ska använda detta för att öka sitt engagemang i teamet. Hur de använder pengarna är upp till dem. Enda kravet är att de sen berättar för de andra teamen i verksamheten hur man har använt dem.

Pia-Maria Thorén

Kostnadsfritt frukostmöte om Agil HR på Informator 10 mars i Stockholm

2-dagars kurs i Agil HR

/Pia-Maria Thorén, utbildare inom Agil HR på Informator

Läs mer